Метрики продукта: какие бывают и какую выбрать главной

Метрики продукта — числа, по которым команда понимает, что происходит с продуктом: сколько людей приходит, сколько доходит до пользы, сколько остаётся, сколько платит и насколько им нравится. Их десятки, и почти всегда вопрос звучит не «какие бывают», а «какие из них смотреть нам».

Карта метрик: пять групп

Удобнее всего раскладывать метрики по пути пользователя: он узнаёт о продукте, начинает им пользоваться, возвращается, платит и рекомендует. Каждая группа отвечает на свой вопрос, и метрики из разных групп не заменяют друг друга.

1. Приобретение: сколько людей приходит и почём

Вопрос группы: хватает ли нам потока и по какой цене он достаётся.

• Новые пользователи (UA) — сколько человек пришло за период. Разбивайте по каналам, иначе метрика ничего не объясняет.
• CPA = бюджет на привлечение ÷ число привлечённых пользователей. Цена одного пришедшего, ещё не клиента.
• CAC = бюджет на привлечение ÷ число новых платящих клиентов. Цена одного клиента. Если в бюджет не входят зарплаты маркетинга и продаж, CAC занижен — иногда вдвое.
• Конверсия канала — какая доля пришедших из канала доходит до регистрации и до оплаты. Дешёвый по CPA канал часто оказывается дорогим по CAC.

Ловушка группы: она самая наглядная и самая быстрая в измерении, поэтому команды часто живут только в ней. Рост трафика при дырявой активации даёт рост расходов, а не выручки.

2. Активация: сколько доходит до первой пользы

Вопрос группы: понимают ли новые пользователи, зачем мы нужны.

• Конверсия в активацию = пользователи, дошедшие до целевого действия ÷ все зарегистрировавшиеся. Целевое действие вы определяете сами: опубликованный тур, первый отправленный документ, первая созданная задача с приглашённым коллегой.
• Time to value (TTV) — сколько времени проходит от регистрации до этого действия. Считайте медиану, а не среднее: средняя портится хвостом тех, кто вернулся через полгода.
• Доходимость шагов воронки — где именно обрывается путь: на подтверждении почты, на импорте данных, на приглашении команды.
• Feature adoption — какая доля активных пользователей дошла до конкретной функции. Полезно, когда ценность продукта размазана по нескольким сценариям.

Активация — единственная группа, в которой изменения видны за дни, а не за кварталы. Поэтому с неё разумно начинать, если вы только выстраиваете измерения.

Доходимость по шагам и самый дорогой обрыв считает калькулятор воронки конверсии. Медиану времени до первой пользы — калькулятор time to value.

3. Удержание: сколько остаётся

Вопрос группы: продукт нужен один раз или постоянно.

• Retention N-го дня или месяца = доля пользователей когорты, активных в этот период. Пишется всегда с когортой и с определением активности: «D7 = 34 % для когорты августа, активность — вход и хотя бы одно действие».
• Rolling retention — доля тех, кто был активен в день N или позже. Число получается выше классического, и путать их нельзя.
• Churn rate (отток) = ушедшие за период ÷ бывшие на начало периода. Обычно имеют в виду отток клиентов, но в подписке считают ещё и отток выручки (revenue churn). Это разные числа: уход одного крупного клиента почти не сдвигает клиентский отток и сильно бьёт по выручке.
• DAU/MAU — частота возврата. Метрика честна для продуктов, которыми пользуются ежедневно, и бессмысленна для тех, к которым возвращаются раз в месяц по делу.

Числовой пример. В январской когорте 500 зарегистрировавшихся, через месяц активны 190 — retention M1 = 38 %. Из 120 платящих клиентов за месяц ушли 6 — клиентский churn 5 %. Но среди ушедших был клиент с чеком 60 000 ₽ при среднем 8 000 ₽, поэтому revenue churn оказался 10 %, вдвое выше. По первому числу месяц выглядел спокойным, по второму — тревожным.

Построить когортную таблицу удержания и увидеть, где кривая выходит на плато, можно в калькуляторе retention.

4. Выручка: сколько мы зарабатываем

• MRR / ARR — регулярная выручка в месяц и в год. Разбирали отдельно в статье про MRR.
• ARPU и ARPPU — выручка на пользователя и на платящего пользователя. Второе всегда больше; сравнивать их между собой бессмысленно, а путать — обычное дело.
• Валовая маржа = (выручка − себестоимость обслуживания) ÷ выручка. Без неё LTV превращается в выдумку.
• LTV — валовая прибыль с клиента за всё время. Простая форма: LTV = ARPPU × валовая маржа ÷ месячный отток.
• Quick ratio = (новая выручка + расширение) ÷ (сокращение + отток). Показывает, с каким усилием растёт база.

Числовой пример. ARPPU 8 000 ₽, валовая маржа 80 %, отток 5 % в месяц: LTV = 8 000 × 0,8 ÷ 0,05 = 128 000 ₽. Снизив отток до 4 %, получаем 160 000 ₽ — плюс четверть LTV от одного процентного пункта. Это самый дешёвый рычаг в юнит-экономике и самый медленный в реализации.

5. Лояльность и удовлетворённость: что люди думают

• NPS (индекс лояльности) = доля промоутеров (9–10) − доля критиков (0–6), в процентных пунктах. Ответы 7–8 в расчёт не идут, но их полезно считать отдельно: это те, кто уйдёт при первом поводе.
• CSAT — доля довольных ответом или конкретным действием, обычно сразу после него. Метрика эпизода, а не отношения к продукту.
• CES — оценка усилия: насколько трудно было решить задачу. Лучше NPS предсказывает повторное обращение в поддержку.
• SUS — стандартная шкала удобства интерфейса из 10 утверждений, даёт число от 0 до 100 и сравнима между продуктами.

Все эти числа — со слов людей и по смещённой выборке: отвечают самые довольные и самые злые. Поэтому «метрика удовлетворённости продуктом» никогда не бывает главной метрикой — она объясняет поведение, но не заменяет его измерение.

Посчитать индекс лояльности с доверительным интервалом — калькулятор NPS; CSAT и CES — калькулятор CSAT и CES.

Что считать на каждой стадии продукта

Одинаковый набор метрик для всех стадий не работает: на ранней стадии почти любое число — шум, на поздней важны деньги.

Поиск product-market fit

Пользователей мало, статистика не набирается, любая конверсия скачет на десятки процентов. Смотрите удержание маленьких когорт и разговаривайте с людьми. Практическое правило: если кривая retention не выходит на плато, а падает к нулю, продукт пока не нужен регулярно — и никакой маркетинг это не исправит.

Рост

Появился поток — появились активация и юнит-экономика. Главные числа: конверсия в активацию, CAC по каналам, LTV:CAC, срок окупаемости привлечения. Здесь же начинают считать A/B-тесты — и здесь же чаще всего объявляют победителя на выборке, которой не хватает для вывода.

Зрелость

Рост замедляется, и на первый план выходят расширение выручки у текущих клиентов (NRR), отток по сегментам и маржинальность. Метрики приобретения никуда не деваются, но решения принимаются по деньгам от базы.

Как выбрать ключевую метрику продукта

Метрика годится в главные, если у неё есть четыре свойства:

• Она про ценность для пользователя, а не про нашу выгоду. «Время в приложении» растёт и тогда, когда человек не может найти нужную кнопку.
• На неё можно повлиять за обозримый срок. Если между работой команды и движением числа полгода, метрика не управляет решениями.
• Она считается одинаково у всех. Определение записано: что считается активным пользователем, с какого события, в каком часовом поясе.
• Она опережающая, а не итоговая. Выручка — итог; конверсия в активацию и удержание первой недели — то, что этот итог создаёт за несколько месяцев вперёд.

Полезный приём — записать метрику произведением, которое собирается в деньги: новые регистрации × конверсия в активацию × доля дошедших до оплаты × средний чек × срок жизни. Такое разложение сразу показывает, какой множитель сейчас самый слабый, и превращает спор «что важнее» в арифметику.

Чем плоха одна «северная звезда»

Совет «выберите одну метрику и ведите к ней всю компанию» звучит красиво и ломается в трёх местах.

• Любую одну метрику можно вырастить во вред продукту. Растить число активаций проще всего, упростив само определение активации. Растить DAU — навязчивыми уведомлениями. Число вырастет, отток вырастет следом.
• Одно число скрывает состав. Рост MRR на 8 % — это и здоровый рост, и рост при вдвое выросшем оттоке, который просто пока перекрывается продажами. По итоговому числу эти два месяца неразличимы.
• Разные команды влияют на разные вещи. У поддержки нет рычага на CAC, у маркетинга — на время загрузки. Общая метрика для всех означает, что для большинства она не управляема.

Рабочий компромисс — одна главная метрика плюс два-три ограничителя, которым нельзя ухудшаться. Например, главная — число компаний, дошедших до первого результата за неделю. Ограничители: отток первого месяца не выше 7 %, обращений в поддержку на нового клиента не больше прежнего. Это сразу закрывает самые простые способы обмануть главное число.

Как не утонуть в дашбордах

Типичная картина: в BI сорок графиков, на еженедельной встрече их листают десять минут, решения из них не следуют. Что помогает:

• Три уровня вместо одного. Верхний — 5–7 чисел для всей компании, раз в месяц. Средний — метрики команды, раз в неделю. Нижний — метрики конкретного изменения, живут, пока идёт работа над ним, и удаляются после.
• У каждого графика есть хозяин и вопрос. Если нельзя назвать решение, которое изменится от этого числа, график не нужен.
• Сравнение, а не абсолют. Число без периода сравнения и без разброса не значит ничего: конверсия 12 % — это много или мало относительно 9 % месяц назад и обычного разброса ±1,5 п. п.
• Словарь метрик. Один документ, где у каждой метрики записаны формула, источник события и исключения. Половина споров на встречах — это споры о разных определениях одного слова.
• Срок жизни дашборда. Раз в квартал удаляйте то, на что никто не смотрел. Это делается легче, чем кажется, если ведётся статистика открытий.

Типичные ошибки

• Средние вместо распределений. Среднее время до первой пользы 40 минут может означать, что половина справляется за 4 минуты, а четверть — за три часа.
• Метрики без когорт. Общая конверсия смешивает тех, кто пришёл вчера, и тех, кто пришёл год назад, и меняется просто от смены структуры трафика.
• Сравнение с чужими бенчмарками. «Хороший retention D30 — 25 %» бессмысленно без того же продукта, той же страны и того же определения активности.
• Метрика, придуманная под результат. Если определение активации меняют после того, как увидели цифру, измерять уже нечего.

Связать метрики с деньгами — отдельная работа. Как сходятся CAC, LTV, маржа и окупаемость, разобрано по шагам в статье про unit-экономику. Быстрый расчёт даёт калькулятор юнит-экономики. Остальные калькуляторы продуктовых метрик собраны в подборке «Продуктовая аналитика».